YTN에서 내가 정얘기 하고 싶었던 일은? ('나는 기자다', 최남수 저) 볼께요

다시 돌아온 YTN에서 자신의 각오는 하나였다. 재임 중 좋은 미디어 기업을 만들어 후배들에게 남기고 싶었다. 한 가지 먼저 예정된 것이 경영 전반의 혁신이었다. 콘텐츠 혁신은 보도국 후배들에게 맡기고 전략적 이슈가 있을 때만 생각을 밝히는 정도의 역할에 그칠 생각이었다. 경영혁신은 강하게 드라이브를 걸려고 했어요. 하나 0대 경영 혁신 과제를 선정하고 이를 추진하기 위한 경영 혁신 위원회를 구성하고 운영에 들어갔다. 4개월여 재직 기간 동안 혁신의 방향은 잡았지만 중도 사임으로 미완의 꿈에 그쳐야 했습니다. 아쉬운 부분 최근 제가 YTN의 혁신을 위해 무엇을 하고 싶었는지 그 내용을 하고자 합니다.​ YTN은 세전 순이익의 기준으로 20하나 5년과 20하나 6년에는 적자를 내다가 20하나 7년에 45억원의 흑자를 냈다. 매출은 하나, 3개 0억원이었다. 표왕스 사장의 지휘를 받아 경영 혁신을 실무적으로 추진했던 2007년이 떠올랐다. 그 해 YTN은 매출 969억원에 93억원의 흑자를 냈다. 하나 0년간 매출은 3베크 옥 원 이상 늘었지만 수익은 오히려 절반 이상 줄어든 성적표였다. 쟈싱눙메디아 경영자로서의 경험과 열정을 쏟아 재임 기간 중 매출 하나, 500억원, 순이익 하나 00억원대의 ' 튼튼한 YTN'을 만든다는 예정을 세웠다. 경영시스템을 잘 가동하면 달성할 수 있을 것이라는 자신감도 갖고 있다. 콘텐츠는 후배들이 키우고 경영은 사장이 키우는 2인 3각의 New YTN청사진은 충분히 실현 가능한 것이었다. YTN에서 가장 시급한 일은 One YTN을 만드는 일이었다. 따라서 과거의 많은 보도와 인사 농단, 경영상 불법행위 등에 대한 책임을 규명하고 묻는 것이 중요하다고 본다. 잘못된 과거를 즉각 정리하는 것으로 회사를 다시 새롭게 만드는 하나가 시작돼야 하기 때문이다. 아울러 분열된 조직을 통합하기 위해 상처를 치유할 화합 프로그램도 마련하라고 실무진에 지시했습니다. 과거의 많은 잘못은 즉시 처리하고, 서로를 인정하고, 용서하는 하나가, 함께 진행되어야 합니다"이후, 경영의 구조, 즉 시스템을 잘 정비하는 것이 긴요하다고 판단했습니다. 취임해 보니 본사 내 조직 간, 본사와 자회사 간 양방향 커뮤니케이션 및 협업 체제가 제대로 가동되지 않았다. 조직끼리 평소 원활하게 소통하고 힘을 모으면 시그디지 효과를 낼 수 있는데 조직 간 벽이 쳐진 사하로 효과 때문에 적지 않은 부작용이 눈에 띄었다. 나는 이 문제를 해결하기 위해서 3개의 시스템을 설치 운영에 가입할 수 있도록 했습니다. 첫째, 본사의 각 실국과 자회사가 마케팅 협의체와 컨텐츠 제작 협의체를 설치해, 정기적으로 회의를 실시해 정보를 공유해, 공동의 화제와 상호 협력의 의도를 마련해 시행하도록 했습니다. 외부 프로젝트 수주를 위한 입찰에 들어갈 때 본사 마케팅국과 DMB가 공동 마케팅을 하는 것이 한 예가 될 수 있다. 본사와 자회사의 긴밀한 인허가 협조 체제의 구축도 중요했습니다. YTN은 라디오 DMB 온라인 모바하나을후되는 YTN플러스 등 자회사와 사이언스 라이프 등 계열 채널을 보유하고 있다. 소통하고 협업을 강화할 필요가 있었습니다. 예를 들어 디지털 선전을 본사와 YTN 플러스가 각각 유치하고 있었는데, 서로 도와 비즈니스 영역을 넓히고 경쟁력을 강화하는 의도를 논의해 보기로 했습니다. 콘텐츠에 있어서도 YTN과 라디오, 온라인과 모바하나는 강하게 맞물리는 모습을 갖추는 것이 경쟁력을 높이는 길이라고 판단했습니다. 방송에서 다루는 콘텐츠가 어떤 예상과 형식인지 때때로 정보를 공유하고 라디오와 디지털 콘텐츠에 이를 반영하는 유기적 시스템이 원활하게 운영되는 것이 중요했습니다. 재임 기간 중 매일 빠짐없이 콘텐츠 제작 일정을 논의하는 보도국 회의에 라디오와 YTN 플러스로 참석시킨 것은 그런 이유에서였다.YTN에 대해 가장 시급한 과제 중 하나는, 디지털 전략의 강화였다. 콘텐츠 측면에서는 협력 구조를 갖추어 갔지만, 비즈니스 측면에서는 디지털을 새로운 수익원으로 성장시켜 자신감을 갖출 수 있는 본사 차원의 전략을 세울 필요가 있다고 생각했다. 느낌이었다는 점은 디지털 전후(뒤)자회사인 YTN플러스의 경우 YTN과 네이버가 각각 50%의 지분을 갖고 있어 지배 구조가 어린 아이 맸다는 점이다. 네이버와 협의를 거쳐 YTN의 자회사로 할 것인지, 본사 내 조직으로 전환할 것인지 변천을 줘야 디지털을 미래 성장 동력을 키우는 전략의 실행이 가능하다고 생각했습니다. YTN 플러스를 포함해 자회사가 운영되는 틀도 변천을 주고 싶었다. YTN은 사장이 라디오와 DMB 사장을 겸직하고 YTN플러스 사장은 별도로 선임해 왔다. 저는 플러스의 경우 디지털 전략의 강력한 추진을 위해 일정 기간 YTN 사장이 겸직하는 것이 필요하다고 생각했습니다. 대신 라디오와 DMB는 별도로 사장을 선임해 책임경영 체제를 갖춘 뒤 성과에 대해서는 보상하고 경영 실패에 대해서는 책임을 묻는 체제로 가는 게 바람직하다고 봤다. 본사 임원이 자신의 간부로 승진 기회를 넓히는 효과도 있다. 경영 전반을 들여다보면서 아쉬웠던 점은 정규직에 비해 연봉직 처우가 열악한 상태였고 비정규직 문제도 미해결 과제로 남아 있었다는 점이다. 경영 안정을 해치지 않는 범위 내에서 이 문제의 개선 의도를 생각하고 싶었다. 사실 본질적인 해법은 회사가 매출을 늘리고 이익을 내는 경영경쟁력을 갖추면 되는 것이다. 자신있는 미디어 경영자로 활동해 온 경험 덕분에 선전자의 인맥이 강하고 미디어가 할 수 있는 사업 어린이 디어도 가지고 있는 편이라 회사의 경영기반을 굳건히 다질 수 있을 것이라는 자신감도 있었다. 회사 규모를 키우면서 연봉직 처우 개선과 비정규직의 신분 전환 문제도 긍정적으로 해결하고 자신감을 갖고 싶었다. 앞서 말했듯이 콘텐츠만 잘 만들면 회사 경영은 해결된다고 하지만 반은 맞고 반은 틀렸다. 콘텐츠를 잘 만들고 시청률이 오르면 매출은 늘어난다. 하지만 YTN 정도의 규모를 가진 회사는 당연히 미디어 경영 시스템이 도입되었고,회사를 더 키우고 탄탄한 경영기반을 마련할 수 있다. 디지털 전략 등 신성장동력 개발, 치밀한 경영기획과 재무관리, 적극적인 마케팅 예정 수립과 실행, 조직간 협업시스템 가동, 사업 다각화, 통합의 기업문화, 불요불급한 비용통제 등으로'시스템 경영'을 수행해야 합니다. 내 역할은 저런 예정을 열고 하나부를 시행하는 것까지였다. 저는 노사분규 속에서도 경영개선을 위해 최선을 다했습니다. 하나 분기 실적이 크게 개선된 적도 있습니다. 잘해야 한다는 신념과 잘할 수 있다는 자신감이 있었는데 중도하차하게 된 것은 심적으로 아프고 아쉽다. 그러나 거기까지가 자신에게 주어진 운명의 길이었을 것이다.​

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